Fui invitado la semana pasada a la Universidad Agraria a un congreso cuyo tema principal fue la Agroindustria en el Perú.
Por medio de este blog agradezco a la asociación de graduados de la Universidad Agraria por elegirme como uno de los ponentes y recibir tan grata acogida.
Mucho de los que me siguen, saben del emprendimiento que se forjo hace mas de 10 anos y que es un logro conjunto de mi padre, mi hermana, el que les escribe y todos los trabajadores de la empresa.
Lo que quiero en este blog es resaltar algunas ideas finales de mi exposición.
En estos momentos de crisis es importante mejorar nuestra habilidades operativas, es decir ser mas eficiente en el uso de nuestros recursos. En un blog anterior se explico las medidas operativas que se deben de tomar. Aplicando estos conceptos a la agroindustria, operativamente debemos de enfocarnos en varios aspectos.
Primero una mayor eficiencia en el campo, buscar siempre mayor productividad por hectárea, aplicar preventivos en nuestros campos, no esperar que las plagas nos ataquen para después solucionar el problema, que a la larga es mas caro. Ser mas ingeniosos en cuanto al empleo de nutrientes, elaborar nuestros propios nutrientes, compos y demás ,con nuestros residuos agroindustriales o con los residuos de otras industrias como la pesquera, entre otros elementos dependiendo de la realidad de cada uno.
Segundo, eficiencia en nuestros empaques de producción, tratar en la medida de lo posible en automatizarlos, si no es posible ya que no se consigue financiamiento, tratar de mejorar el flujo del proceso, teniendo en cuenta de que este siempre debe ser continuo. Los puntos de control de la calidad están ahí no solo para corregir errores, sino para evitar el reproceso al final de la línea y para evitarnos sorpresas al otro lado del mar cuando lleguen nuestros productos.
Tercero, en la parte comercial, tenemos que pensar en nuevas formas de comercialización, de empaque y demás. Este es un trabajo conjunto con el cliente y nuestra organización. Quizás en esta época e crisis empaques mas grandes forzaran al consumidor final a demandar indirectamente mas, pero en compensación el precio se vera mermado. Puede funcionar dependiendo el producto que uno maneje.
En fin otras medidas mas operativas y financieras a las que me referí en un anterior blog. Por favor léalas y tómelas en cuenta para su empresa.
Al final todas estas reformas operativas y financieras, se darán en el corto plazo, en todas las empresas que luchen por ser mas competitivas.
Pero es aquí donde el líder de la empresa no solo debe pensar en el corto plazo sino proyectarse y ver a su empresa en un futuro y para eso debe hacerse las siguientes preguntas:
• Que clientes serviremos en el Futuro?
• Quienes serán nuestra competencia en el futuro (competencia interna y competencia externa)?
• Cuales son las bases de tu ventaja competitiva hoy y si estas verdaderamente serán tus ventajas competitivas en el futuro?
• De donde vienen los márgenes hoy y de donde vendrán los márgenes mañana?
• Estas mismas habilidades y capacidades de hoy servirán para el futuro?
Esas son las preguntas que el líder de una organización debe estar resolviendo en estos momentos. Son preguntas claves, que no solo piensan en las reformas operativas y/o financieras de corto plazo, sino que van mas haya de la emergencia y buscan posicionar a la empresa para el futuro.
Pero a mi parecer no es suficiente, sobre todo en este sector donde existen una serie de gremios para cada producto, APEM (mango), IPEH (espárragos ), Provid (uvas), Prohass (palto), etc.
Lo que también los lideres de las empresas tienen que pensar es una visión en conjunto con sus gremios. Ver a la industria como un conjunto como un país, y para esto sugiero que se pongan a pensar en estas preguntas:
• Cual queremos que sea la forma de la industria en los próximos 5 a 10 anos?
• Que debemos hacer para que la industria evolucione en una forma que maximice los beneficios de todos dentro de esta?
Considero que ser en estos tiempos líder de una empresa Agroindustrial exportadora en el Perú es un reto fascinante, son tiempos de cambio, son tiempos de definiciones y una tarea ardua, mucho que pensar y mucha acción que realizar.
Les deseo suerte a todos y estoy confiado que nos veremos en el mediano plazo, mas fortalecidos, mas maduros y con nuevos desafíos.
lunes, 30 de marzo de 2009
martes, 24 de marzo de 2009
Blue Ocean Strategy
En el 2004 me tope con un articulo en Harvard Business Review cuyo titulo era “Blue ocean strategy : How to create uncontested market space and make the competition irrelevante”, W. Chan Kim y Renee Mauborgne.
Ahora es todo un best seller y guía para muchos ejecutivos en la búsqueda de aquella estrategia en la que se logra la diferenciación y el bajo costo al mismo tiempo.
Toco este tema ya que estamos analizando con mis alumnos la diferentes estrategias en los negocios internacionales y de su relación con la arquitectura organizacional.
Tenemos que pensar que existen dos espacios en los que las estrategias se pueden mover, en el océano azul y en océano rojo.
El océano rojo representa todas las industrias que existen hoy y forman el espacio actual del mercado. El este océano rojo, las fronteras de la industria son definidas y aceptadas y las reglas de juego son bien entendidas. Aquí es donde las empresas luchan entre si para superarse unas con otras y pelear unos puntos en la participación del mercado. En la medida que los competidores van creciendo en numero, los márgenes se van reduciendo y el espacio de participación del mercado va disminuyendo.
El océano azul representa, un nuevo espacio, la creación de una nueva industria, donde la competencia no existe o es poca. Un espacio donde la demanda es creada en vez de peleada entre un grupo de empresas. Lo usual es que la empresa altere los limites de la industria, rompa con lo tradicional y cree su propio océano azul.
El negocio de los circos, por ejemplo, es un negocio que esta declinando con el tiempo, debido a muchos factores, como las formas alternativas de entretenimiento, los juegos deportivos, el cine, el Wii, etc. También los circos son objeto de ataques departe de los grupos defensores de los animales ya que estos circos cargan con los animales a las presentaciones que realizan dentro o fuera de su país y muchas veces estos animales sufre. Imaginen los altos costos que implica el transporte y seguro de estos animales.
Ahora imaginen entrar a este negocio, estaremos entrando a un espacio de océano rojo donde tendríamos que seguir las reglas de la competencia y pelearnos por los clientes, con altos costos y encima en un negocio cuyos espectadores decrece cada día.
Pues el Cirque du Soleil, circo canadiense y uno de los espectáculos mas famosos del mundo tuvo el reto de entrar a este negocio. Pero redefiniendo su espacio, y creando su océano azul.
Primero redefinió sus características dentro de la industria, no siguiendo la reglas de juego ya dadas en la industria. Es así que ofreció un espectáculo en el cual ya no tenia que estar llevando animales que eran una carga muy pesada (costos) y monto un espectáculo original y sofisticado, en el que se mezcla el circo con el teatro.
Imagínense el espectáculo de la tarumba, que es una copia casi fiel del Cirque, donde las principales características son una música en vivo, un tema y una historia. Solo se conservaron tres elementos de característicos del negocio del océano rojo, los payasos, la carpa y los actos acrobáticos, claro que con un aire mas sofisticado.
Que hizo el cirque? Cuales son las diferencia entre los dos océanos?
1. No compitió en el mercado existente (océano rojo), creo un nuevo espacio de mercado (océano azul) en donde la competencia no puede responderle.
2. En vez de preocuparse por vencer a la competencia, los tradicionales circos, en este nuevo entorno (océano azul) hizo irrelevante toda competencia (circos tradicionales)
3. En vez de pelearse por el cliente tradicional, creo una nueva demanda, por que no solo el consumidor tradicional asistía a sus funciones, sino también clientes corporativos y espectadores que están acostumbrados con espectáculos mas artísticos como la opera y el ballet.
4. Usualmente una estrategia tiene que hacer una elección entre valor y costo cualquiera de las dos sufre. Sin embargo el cliente del Cirque, percibe un alto valor por el espectador y a un costo mas bajo que los circos tradicionales.
5. La arquitectura organizacional se tiene que alinear con la estrategia, sea esta que elija, darle mas peso a la diferenciación o al bajo costo. En el océano azul, todo la arquitectura persigue tener diferenciación y bajo costo al mismo tiempo.
La estrategia de océano azul existe desde hace mucho tiempo, se puede ver hasta en la aparición del modelo T de Ford, pasando por una infinidad de industrias.
Lo importante aquí es que uno siempre debe buscar replantearse las reglas de juego actuales de la industria.
El océano azul y el rojo siempre van a coexistir, lo que nosotros necesitamos para nuestras empresas es crear nuestros propios océanos azules.
Ahora es todo un best seller y guía para muchos ejecutivos en la búsqueda de aquella estrategia en la que se logra la diferenciación y el bajo costo al mismo tiempo.
Toco este tema ya que estamos analizando con mis alumnos la diferentes estrategias en los negocios internacionales y de su relación con la arquitectura organizacional.
Tenemos que pensar que existen dos espacios en los que las estrategias se pueden mover, en el océano azul y en océano rojo.
El océano rojo representa todas las industrias que existen hoy y forman el espacio actual del mercado. El este océano rojo, las fronteras de la industria son definidas y aceptadas y las reglas de juego son bien entendidas. Aquí es donde las empresas luchan entre si para superarse unas con otras y pelear unos puntos en la participación del mercado. En la medida que los competidores van creciendo en numero, los márgenes se van reduciendo y el espacio de participación del mercado va disminuyendo.
El océano azul representa, un nuevo espacio, la creación de una nueva industria, donde la competencia no existe o es poca. Un espacio donde la demanda es creada en vez de peleada entre un grupo de empresas. Lo usual es que la empresa altere los limites de la industria, rompa con lo tradicional y cree su propio océano azul.
El negocio de los circos, por ejemplo, es un negocio que esta declinando con el tiempo, debido a muchos factores, como las formas alternativas de entretenimiento, los juegos deportivos, el cine, el Wii, etc. También los circos son objeto de ataques departe de los grupos defensores de los animales ya que estos circos cargan con los animales a las presentaciones que realizan dentro o fuera de su país y muchas veces estos animales sufre. Imaginen los altos costos que implica el transporte y seguro de estos animales.
Ahora imaginen entrar a este negocio, estaremos entrando a un espacio de océano rojo donde tendríamos que seguir las reglas de la competencia y pelearnos por los clientes, con altos costos y encima en un negocio cuyos espectadores decrece cada día.
Pues el Cirque du Soleil, circo canadiense y uno de los espectáculos mas famosos del mundo tuvo el reto de entrar a este negocio. Pero redefiniendo su espacio, y creando su océano azul.
Primero redefinió sus características dentro de la industria, no siguiendo la reglas de juego ya dadas en la industria. Es así que ofreció un espectáculo en el cual ya no tenia que estar llevando animales que eran una carga muy pesada (costos) y monto un espectáculo original y sofisticado, en el que se mezcla el circo con el teatro.
Imagínense el espectáculo de la tarumba, que es una copia casi fiel del Cirque, donde las principales características son una música en vivo, un tema y una historia. Solo se conservaron tres elementos de característicos del negocio del océano rojo, los payasos, la carpa y los actos acrobáticos, claro que con un aire mas sofisticado.
Que hizo el cirque? Cuales son las diferencia entre los dos océanos?
1. No compitió en el mercado existente (océano rojo), creo un nuevo espacio de mercado (océano azul) en donde la competencia no puede responderle.
2. En vez de preocuparse por vencer a la competencia, los tradicionales circos, en este nuevo entorno (océano azul) hizo irrelevante toda competencia (circos tradicionales)
3. En vez de pelearse por el cliente tradicional, creo una nueva demanda, por que no solo el consumidor tradicional asistía a sus funciones, sino también clientes corporativos y espectadores que están acostumbrados con espectáculos mas artísticos como la opera y el ballet.
4. Usualmente una estrategia tiene que hacer una elección entre valor y costo cualquiera de las dos sufre. Sin embargo el cliente del Cirque, percibe un alto valor por el espectador y a un costo mas bajo que los circos tradicionales.
5. La arquitectura organizacional se tiene que alinear con la estrategia, sea esta que elija, darle mas peso a la diferenciación o al bajo costo. En el océano azul, todo la arquitectura persigue tener diferenciación y bajo costo al mismo tiempo.
La estrategia de océano azul existe desde hace mucho tiempo, se puede ver hasta en la aparición del modelo T de Ford, pasando por una infinidad de industrias.
Lo importante aquí es que uno siempre debe buscar replantearse las reglas de juego actuales de la industria.
El océano azul y el rojo siempre van a coexistir, lo que nosotros necesitamos para nuestras empresas es crear nuestros propios océanos azules.
martes, 17 de marzo de 2009
Estrategia en los Negocios Internacionales
En las ultimas clases con mis alumnos hemos estado tocando el tema de estrategia en los negocios internacionales, un tema complejo, pero a la vez muy dinámico.
Existen cuatro estrategias básicas en los negocios internacionales y estas depende directamente de los objetivos que la empresa busque y de su entorno competitivo.
Como hemos visto algunas empresas tienen cierta presión a la reducción de costos y por ende tienen productos mas estandarizados, estas empresas se inclinan mas por una estrategia de Estandarización Global. Mencionamos los casos como la industria de los semiconductores , empresas como Intel, Texas Instruments, etc. También por ejemplo la industria de alimentos como Dole, Chiquita, Bunge, General Mills, etc.
Existe otro tipo de estrategia que tiene mas sensibilidad local, empresas cuyos productos deben ser acondicionados o modificados según el gusto y la preferencia del consumidor local. Esta es llamada Estrategia de Localización. Estas empresas no disfrutaran de la reducción de costos que implica hacer productos aprovechando la economía de escala. Tendrán que hacer sus procesos, para elaborar sus productos, con gustos y preferencias locales, mas pequeños, es decir producciones cortas por ende mayores costos unitarios. Como diría Kenichi Omae, será un negocio de margen. Aquí mencionamos el ejemplo de MTV y también la industria automotriz, yo agregaría la industria textil especializada.
Ahora las empresas transnacionales aquellas empresas que operan en todo el mundo, como Ford, ABB, General Motors, Caterpillar, etc tienen presión por los dos frentes. Tienen que reducir costos (economía de escala) y tienen que adaptar su oferta a cada unos de los mercados en los que participan. Esta Estrategia transnacional es muy difícil poner en marcha exitosamente. Porque intenta lograr lo mejor de los dos mundos, costos bajos y estandarización.
Por ultimo tenemos la estrategia internacional, estas empresas están en una posición privilegiada debido a que son los primeros en el mercados, los innovadores que pueden estar protegidos por patentes y que enfrentan una competencia minima. Esta es llamada Estrategia Internacional, aprovechan el dominio de su mercado local para lograr economías de escala y a su vez conquistar nuevos mercados donde hay muy poca competencia (o casi nula en un inicio) llenado sus productos con muy poca adaptación local. Esta estrategia en realidad es una estrategia intermedia, que en el futuro la compañía que la adopte tiene que ir pensando hacia cual estrategia migra, ya sea a la Estrategia de Estandarización Global o a la Estrategia Transnacional. Este fue el caso de Xerox, quien invento la fotocopiadora en los sesentas, en un inicio gozo de su apogeo y después cuando las patentes fueron copiadas o imitadas otras compañías como Canon produjeron las mismas fotocopiadoras de forma mas barata.
Aquí algunas reflexiones finales, las estrategias de las empresas cambian y evolucionan. Algunas empresas se enfrentan con el problema de la dualidad (economías de escala, localización) y al final terminan en una estrategia Transnacional. Me pregunto, la arquitectura organizacional será la misma?
Cual será la mejor estructura organizacional en estos casos?
Existen cuatro estrategias básicas en los negocios internacionales y estas depende directamente de los objetivos que la empresa busque y de su entorno competitivo.
Como hemos visto algunas empresas tienen cierta presión a la reducción de costos y por ende tienen productos mas estandarizados, estas empresas se inclinan mas por una estrategia de Estandarización Global. Mencionamos los casos como la industria de los semiconductores , empresas como Intel, Texas Instruments, etc. También por ejemplo la industria de alimentos como Dole, Chiquita, Bunge, General Mills, etc.
Existe otro tipo de estrategia que tiene mas sensibilidad local, empresas cuyos productos deben ser acondicionados o modificados según el gusto y la preferencia del consumidor local. Esta es llamada Estrategia de Localización. Estas empresas no disfrutaran de la reducción de costos que implica hacer productos aprovechando la economía de escala. Tendrán que hacer sus procesos, para elaborar sus productos, con gustos y preferencias locales, mas pequeños, es decir producciones cortas por ende mayores costos unitarios. Como diría Kenichi Omae, será un negocio de margen. Aquí mencionamos el ejemplo de MTV y también la industria automotriz, yo agregaría la industria textil especializada.
Ahora las empresas transnacionales aquellas empresas que operan en todo el mundo, como Ford, ABB, General Motors, Caterpillar, etc tienen presión por los dos frentes. Tienen que reducir costos (economía de escala) y tienen que adaptar su oferta a cada unos de los mercados en los que participan. Esta Estrategia transnacional es muy difícil poner en marcha exitosamente. Porque intenta lograr lo mejor de los dos mundos, costos bajos y estandarización.
Por ultimo tenemos la estrategia internacional, estas empresas están en una posición privilegiada debido a que son los primeros en el mercados, los innovadores que pueden estar protegidos por patentes y que enfrentan una competencia minima. Esta es llamada Estrategia Internacional, aprovechan el dominio de su mercado local para lograr economías de escala y a su vez conquistar nuevos mercados donde hay muy poca competencia (o casi nula en un inicio) llenado sus productos con muy poca adaptación local. Esta estrategia en realidad es una estrategia intermedia, que en el futuro la compañía que la adopte tiene que ir pensando hacia cual estrategia migra, ya sea a la Estrategia de Estandarización Global o a la Estrategia Transnacional. Este fue el caso de Xerox, quien invento la fotocopiadora en los sesentas, en un inicio gozo de su apogeo y después cuando las patentes fueron copiadas o imitadas otras compañías como Canon produjeron las mismas fotocopiadoras de forma mas barata.
Aquí algunas reflexiones finales, las estrategias de las empresas cambian y evolucionan. Algunas empresas se enfrentan con el problema de la dualidad (economías de escala, localización) y al final terminan en una estrategia Transnacional. Me pregunto, la arquitectura organizacional será la misma?
Cual será la mejor estructura organizacional en estos casos?
lunes, 9 de marzo de 2009
Indicadores de Vulnerabilidad
En esta crisis donde los tipos de cambio, acciones, bonos, tasas de interés, niveles de inversión y otras variables vienen cayendo, la pregunta es : cuales son los países mas vulnerables y que indicadores podemos observar que hagan sospechar de esta vulnerabilidad en los países?
Esta fue la pregunta que se hicieron en un reciente articulo de The Economist. Generalmente, como se menciona en el articulo, los economistas nos fijamos en indicadores de solvencia del gobierno, en este caso deuda como porcentaje del PBI. Suena familiar? Suena a la década perdida de America Latina!!!, donde nuestra deuda era inmensa y éramos para decirlo directo, Insolventes.
Bueno, pero en medio de esta crisis? Es valido mirar este indicador?, pues al parecer no es suficiente.
Entonces en que nos tenemos que fijar?? .
Si se sospecha que el que el capital que fluye a nivel internacional va a comenzar a escasear entones las consecuencias serán, que va a ser difícil para las empresas y bancos refinanciar deudas ya vencidas o quizás apalancarse con nuevos fondos.
Entonces se hace seguimiento a tres indicadores en cada un país:
1. Cuenta Corriente como porcentaje del PBI:
Debemos observar la cuenta corriente debido a que el dinero que entra por medio de bancos, de inversiones en portafolio e inversión extranjera directa esta disminuyendo, esto puede generar una situación de déficit problemática. Si este indicador es negativo nos tendría que poner en alerta de que es un país vulnerable y en esta situación se encuentran países como Sudáfrica -10.4%, Hungría -4.3%, Polonia -8.0%, México -2.5%, Brasil -1.5%.
2. Deuda de corto plazo (12 meses) como porcentaje de las reservas
Si es que existe una caída de la cuenta corriente, el país tendrá que pagar las deudas existentes o de los contrario patearlas para adelante. Pero si los flujos de capital no llegan o llegan a cuenta gotas, van a tener que meterse la mano al bolsillo y usar las reservas (RIN). Es así que este indicador es negativo si es mayor a 100%, esto nos dará una alerta sobre la vulnerabilidad. En esta situación de vulnerabilidad se encuentra Korea del Sur 102%, y los cercanos son Indonesia con 88%, Sudáfrica con 81% además de Hungría con 79%.
3. Prestamos Bancarios sobre depósitos
Esto básicamente mide la vulnerabilidad del sistema bancario en cada país. Si el ratio es mayor a 1.0 , esto significa que los bancos dependen de prestamos de bancos extranjeros para financiar los prestamos domésticos. Como sospecharan en las actuales circunstancias será difícil sostener una situación así. Es así que los países que vulnerables serian, Rusia con 1.51, Brasil con 1.36, Korea del Sur con 1.30 , Hungría con 1.30, Sudáfrica con 1.09 y Polonia con 1.03.
Finalmente en este análisis de estos indicadores hace un ranking de los países que tienen mayor vulnerabilidad y en orden serian Sudáfrica y Hungría en el primer y segundo puesto respectivamente y un empate en el tercer puesto en entre Polonia y Korea del Sur.
Aquí algunas observaciones finales:
Cual será el estado en estos tres indicadores en el Perú?
Europa del Este en este análisis sale con niveles altos de vulnerabilidad, comparado con America Latina y el Sudeste Asiático.
Este no es un análisis estático, si la crisis financiera mundial se prolonga como algunos economistas sugieren estos indicadores van a ir deteriorándose cada vez mas a países y regiones en donde los números de estos indicadores ahora se ven bastante aceptables.
Esta fue la pregunta que se hicieron en un reciente articulo de The Economist. Generalmente, como se menciona en el articulo, los economistas nos fijamos en indicadores de solvencia del gobierno, en este caso deuda como porcentaje del PBI. Suena familiar? Suena a la década perdida de America Latina!!!, donde nuestra deuda era inmensa y éramos para decirlo directo, Insolventes.
Bueno, pero en medio de esta crisis? Es valido mirar este indicador?, pues al parecer no es suficiente.
Entonces en que nos tenemos que fijar?? .
Si se sospecha que el que el capital que fluye a nivel internacional va a comenzar a escasear entones las consecuencias serán, que va a ser difícil para las empresas y bancos refinanciar deudas ya vencidas o quizás apalancarse con nuevos fondos.
Entonces se hace seguimiento a tres indicadores en cada un país:
1. Cuenta Corriente como porcentaje del PBI:
Debemos observar la cuenta corriente debido a que el dinero que entra por medio de bancos, de inversiones en portafolio e inversión extranjera directa esta disminuyendo, esto puede generar una situación de déficit problemática. Si este indicador es negativo nos tendría que poner en alerta de que es un país vulnerable y en esta situación se encuentran países como Sudáfrica -10.4%, Hungría -4.3%, Polonia -8.0%, México -2.5%, Brasil -1.5%.
2. Deuda de corto plazo (12 meses) como porcentaje de las reservas
Si es que existe una caída de la cuenta corriente, el país tendrá que pagar las deudas existentes o de los contrario patearlas para adelante. Pero si los flujos de capital no llegan o llegan a cuenta gotas, van a tener que meterse la mano al bolsillo y usar las reservas (RIN). Es así que este indicador es negativo si es mayor a 100%, esto nos dará una alerta sobre la vulnerabilidad. En esta situación de vulnerabilidad se encuentra Korea del Sur 102%, y los cercanos son Indonesia con 88%, Sudáfrica con 81% además de Hungría con 79%.
3. Prestamos Bancarios sobre depósitos
Esto básicamente mide la vulnerabilidad del sistema bancario en cada país. Si el ratio es mayor a 1.0 , esto significa que los bancos dependen de prestamos de bancos extranjeros para financiar los prestamos domésticos. Como sospecharan en las actuales circunstancias será difícil sostener una situación así. Es así que los países que vulnerables serian, Rusia con 1.51, Brasil con 1.36, Korea del Sur con 1.30 , Hungría con 1.30, Sudáfrica con 1.09 y Polonia con 1.03.
Finalmente en este análisis de estos indicadores hace un ranking de los países que tienen mayor vulnerabilidad y en orden serian Sudáfrica y Hungría en el primer y segundo puesto respectivamente y un empate en el tercer puesto en entre Polonia y Korea del Sur.
Aquí algunas observaciones finales:
Cual será el estado en estos tres indicadores en el Perú?
Europa del Este en este análisis sale con niveles altos de vulnerabilidad, comparado con America Latina y el Sudeste Asiático.
Este no es un análisis estático, si la crisis financiera mundial se prolonga como algunos economistas sugieren estos indicadores van a ir deteriorándose cada vez mas a países y regiones en donde los números de estos indicadores ahora se ven bastante aceptables.
domingo, 1 de marzo de 2009
El Offshoring será correcto para su compania?
Con mis alumnos estamos estudiando la selección de países en los negocios internacionales. Paralelamente estamos haciendo lecturas de estos dos modelos de desarrollo como son China e India y que tipo de negocios se desarrollan al interior de estos países. La pregunta es porque muchas transnacionales están mudando plantas de producción o ciertos procesos a esos países y otros menos desarrollados?
Las compañías transnacionales ahora buscan en países menos desarrollados poner centros de producción donde les sea mas barato producir o centros de procesos que forman parte de sus operaciones en donde también se busca mayor eficiencia a menor costo.
Es así que usted ha leído o escuchado historias como estas:
“… Bank of America ha eliminado 3700 empleados de los 25000 que tiene en sistemas, que dan soporte al personal administrativos, por trabajadores informáticos en India que cuentas US$20 la hora en vez de US$100…”
“… en la India se procesan prestamos hipotecarios para empresas americanas y europeas a mitad de precio, además se procesan quejas de importantes compañías de seguros…”
“… en la India cinco radiólogos interpretan 30 tomografías diarias para el Massachussets General Hospital…”
“ … Bancos Británicos como el HSBC tiene enormes respaldos administrativos en China e India”
“ … Phillips, el gigante Holandés de electrónicos para el consumidor ha cambiado su departamento de investigación y desarrollo de la mayoría de sus televisores, teléfonos, celulares y productos de audio a Shangai…”
Es increíble, esto es lo que llamamos economía del conocimiento, esta extraordinaria revolución esta empezando a integrar a la globalización, gran parte de países menos desarrollados como es el caso de China, India Costa Rica, Hungría, Irlanda, etc.
Pero como empezó todo?
La primera oleada empezó hace dos décadas con el éxodo de trabajo simple donde se elaboraban zapatos, productos electrónicos baratos y juguetes.
La segunda oleada empezó con servicios poco elaborados como el procesamiento de recibos de tarjetas de crédito, call centres, digitalización de contenidos y simples códigos de escritura de software principalmente en este ultimo caso en la India.
La tercera oleada va mas lejos como elaboración de planos arquitectónicos, análisis avanzados de estados financieros, diseño de microprocesaroderes, etc.
Y aquí es donde va la pregunta, el offshoring será correcta para todas las compañías?
En realidad hay que tener mucho cuidado ya que así como existen experiencias exitosas también existen grandes fracasos, tratando de mudar procesos operativos a otros países. Estudios demuestran que el 50% del Offshoring de compañías Americanas y Europeas fracasan al tratar de obtener los “beneficios” que persiguen.
No es solo escoger ciudades o países famosos por sus ventajas comparativas (en el caso de la india por ejemplo mano de obra calificada) o negociar precios bajos. Es saber que procesos de pueden llevar a estos países y que procesos no.
Es por eso que como profesionales de la administración debemos tener en cuenta los riesgos operacionales y estructurales que esto implica.
Quisiera finalmente hacer referencia a tres aspectos en los que debemos estar atentos para tomar decisiones correctas:
Primero, bebemos de poder distinguir entre los procesos centrales que la empresa necesariamente debe tener el control, los procesos críticos que quizás podamos conseguir de los mejores proveedores del mundo y los procesos commodities el cual la empresa puede darse el lujo de tener un offshoring.
Segundo, no solo usar un análisis costos beneficio, para tomar una decisión de offshoring,. Se debe tomar en cuenta que se van a trasmitir conocimientos adquiridos por la empresa a través de los anos, a otra empresa. Además corremos el riesgo que pasemos un proceso central o critico y que después pueda ser irreversible la posición dominante de nuestro nuevo proveedor.
Tercero, siempre hay la alternativa de hacer este proceso en la empresa, quizás con un Joint venture con la empresa extranjera en el país extranjero, pero siempre controlando muy de cerca la operación.
Es importante tener en cuenta estas consideraciones, si esta pensando en mudar algunos de sus procesos fuera de su país de origen. Evalúe luego actúe, no se deje llevar por la moda.
Las compañías transnacionales ahora buscan en países menos desarrollados poner centros de producción donde les sea mas barato producir o centros de procesos que forman parte de sus operaciones en donde también se busca mayor eficiencia a menor costo.
Es así que usted ha leído o escuchado historias como estas:
“… Bank of America ha eliminado 3700 empleados de los 25000 que tiene en sistemas, que dan soporte al personal administrativos, por trabajadores informáticos en India que cuentas US$20 la hora en vez de US$100…”
“… en la India se procesan prestamos hipotecarios para empresas americanas y europeas a mitad de precio, además se procesan quejas de importantes compañías de seguros…”
“… en la India cinco radiólogos interpretan 30 tomografías diarias para el Massachussets General Hospital…”
“ … Bancos Británicos como el HSBC tiene enormes respaldos administrativos en China e India”
“ … Phillips, el gigante Holandés de electrónicos para el consumidor ha cambiado su departamento de investigación y desarrollo de la mayoría de sus televisores, teléfonos, celulares y productos de audio a Shangai…”
Es increíble, esto es lo que llamamos economía del conocimiento, esta extraordinaria revolución esta empezando a integrar a la globalización, gran parte de países menos desarrollados como es el caso de China, India Costa Rica, Hungría, Irlanda, etc.
Pero como empezó todo?
La primera oleada empezó hace dos décadas con el éxodo de trabajo simple donde se elaboraban zapatos, productos electrónicos baratos y juguetes.
La segunda oleada empezó con servicios poco elaborados como el procesamiento de recibos de tarjetas de crédito, call centres, digitalización de contenidos y simples códigos de escritura de software principalmente en este ultimo caso en la India.
La tercera oleada va mas lejos como elaboración de planos arquitectónicos, análisis avanzados de estados financieros, diseño de microprocesaroderes, etc.
Y aquí es donde va la pregunta, el offshoring será correcta para todas las compañías?
En realidad hay que tener mucho cuidado ya que así como existen experiencias exitosas también existen grandes fracasos, tratando de mudar procesos operativos a otros países. Estudios demuestran que el 50% del Offshoring de compañías Americanas y Europeas fracasan al tratar de obtener los “beneficios” que persiguen.
No es solo escoger ciudades o países famosos por sus ventajas comparativas (en el caso de la india por ejemplo mano de obra calificada) o negociar precios bajos. Es saber que procesos de pueden llevar a estos países y que procesos no.
Es por eso que como profesionales de la administración debemos tener en cuenta los riesgos operacionales y estructurales que esto implica.
Quisiera finalmente hacer referencia a tres aspectos en los que debemos estar atentos para tomar decisiones correctas:
Primero, bebemos de poder distinguir entre los procesos centrales que la empresa necesariamente debe tener el control, los procesos críticos que quizás podamos conseguir de los mejores proveedores del mundo y los procesos commodities el cual la empresa puede darse el lujo de tener un offshoring.
Segundo, no solo usar un análisis costos beneficio, para tomar una decisión de offshoring,. Se debe tomar en cuenta que se van a trasmitir conocimientos adquiridos por la empresa a través de los anos, a otra empresa. Además corremos el riesgo que pasemos un proceso central o critico y que después pueda ser irreversible la posición dominante de nuestro nuevo proveedor.
Tercero, siempre hay la alternativa de hacer este proceso en la empresa, quizás con un Joint venture con la empresa extranjera en el país extranjero, pero siempre controlando muy de cerca la operación.
Es importante tener en cuenta estas consideraciones, si esta pensando en mudar algunos de sus procesos fuera de su país de origen. Evalúe luego actúe, no se deje llevar por la moda.
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